Cuestión de Confianza

Un tema recurrente en la conferencia global de TCI fue el referido al papel que juega la confianza en el proceso de clusterización. Hay quienes se molestan cuando se ingresa en estos temas, y hacen referencia a una aparente contradicción entre “construir confianza” y “hacer negocios”. En otro extremo están quienes todo lo reducen al “proceso”, lo importante es crear espacios asociativos, algo así como una apología a que “la unión hace la fuerza”.

Una primera conclusión que me llevo de la conferencia, es que este tema es muy importante, y probablemente seguirá generando controversias.

Tengo la impresión que mayoritariamente se coincide en la importancia de construir y preservar la confianza entre los miembros de la iniciativa cluster, no como un fin en sí mismo, sino para posibilitar primero la elaboración y luego la implementación de un cambio estratégico en la forma de hacer negocios del cluster, con costos de transacción razonables.

La confianza es una precondición necesaria para la colaboración. Pero como bien indicó Madeline Smith de EKOS Ltd, en la práctica el punto de partida es la suspicacia, más que la confianza.

También me pareció percibir que existe bastante acuerdo sobre lo difícil que es construir confianza en un cluster. Encontré tan pragmática como sabia la siguiente cita, que apareció en una slide de Smith : “Buscar la ventaja colaborativa es una actividad que consume intensivamente recursos, por lo tanto, solo se debe considerar cuando los réditos realmente valen la pena … no lo hagas a menos que te veas obligado a hacerlo” (Huxham and Vangen, 2005) .

Consecuencias para la práctica:

· En el marco de procesos de selección de nuevas iniciativas cluster, es recomendable preguntarse: a) los cuellos de botella competitivos pasan realmente por acciones colectivas, o hay otros, más primarios, que habría que abordar primero. B) ¿cuánta confianza hay (y cuanta falta!) entre los actores del cluster al minuto cero?

· Si hay problemas graves de confianza al comienzo del proceso, me inclinaría por trabajar a nivel de las empresas individualmente, y si se dan las condiciones, también en grupos pequeños de empresas (“redes” o “clubes”), dejando para una etapa posterior la elaboración estratégica y las actividades que implican mayor grado de colaboración.

· La confianza no se construye (solamente) haciendo reuniones y eventos sociales. Hay que crear “experimentos colectivos” que ayuden a que cada actor del cluster tome el pulso a los demás, y construya confianza. Hay que ir haciéndolo en forma gradual, y por ejemplo, comenzar con un viaje de benchmarking conjunto a visitar un cluster con características similares, concurrir a una feria, preparando previamente el viaje, buscar alguna experiencia de adquisición conjunta de insumos, armar un “catálogo de empresas” del cluster … en fin, irse quitando el miedo de “aparecer juntos” y luego de “arriesgar juntos”.

Promover clusters es una cuestión de negocios. Promover negocios en un espacio colaborativo es, también, una cuestión de confianza.

De visita por el futuro

Hoy comienza la conferencia "Learning clusters" en Jyväskylä, en el centro de Finlandia. Esta región, bosques salpicados de lagos, eligió promocionarse como "The Human Technology Region". Han creado una marca, que trasmite este concepto y se puede conocer en http://www.humantechnology.fi/.

Hoy es el día de los "cluster tours". Dentro de la oferta disponible, yo estoy participando de uno que se llama "Spearhead clusters leading the change in Central Finland" (Spearhead = punta de lanza). Se trata de tres clusters que han sido seleccionados en el marco del Plan de Desarrollo Regional 2007 a 2015 por el Consejo Regional del Centro de Finlandia:

• Dynamic Bioenergy: empresas que operan en el campo de la energía y materia prima energética y aquellas que ofrecen máquinas, equipos y expertise vinculados a la bioenergía.
• Developing Housing: empresas que proveen servicios y soluciones para la construcción y equipamiento de viviendas.
• New Generation Machines and Equipment: incluye la industria automotriz y empresas que proveen máquinas y equipamiento para la industria forestal y energética.

Como el tour lo organizó el "Cluster Manager" de Dynamic Bionergy, el foco está en este cluster. Comenzamos por visitar el VTT de la zona, donde trabajan 140 personas. ¿no está bueno un instituto tecnológico que tiene por slogan "VTT creates business from technology" y LO VIVE? Es consistente con un país que dedica el 3,3 % de su PBI a la I+D e invierte más de 200 millones de Euros en el VTT.

No voy a contar el detalle del día, solo dos detalles que me llamaron la atención.

En un díptico

Nos repartieron un folleto, un díptico, por cada uno de los 3 clusters. Tienen exactamente el mismo diseño, el mismo patrón: hay una estructura, un "backoffice" detrás de esto, pensé, y recordé que mucha gente cree que esto de promover clusters se liquida contratando un facilitador por algunos meses y un experto para que redacte un documento de estrategia. Si es así, los finlandeses no se enteraron.

Los folletos están en inglés, contienen 2 párrafos de descripción del cluster respectivo, indicando la magnitud económica de cada uno. Luego dicen (en los 3 casos): "the business cluster is managed by a strategic group whose members are representatives of the following companies from Central Finland operating in the field: (y aparecen los logos de una decena de empresas en cada caso)"

Asimismo, contiene la visión del cluster, sus áreas de desarrollo y foto y datos de contacto del facilitador.

Vino el Ministro

En una parada en una escuela técnica, nos dio la bienvenida y una breve charla el ministro de asuntos económicos, Mauri Pekkarinen, que es oriundo de esta zona. Transcribo un par de frases:

• La razón del éxito de Finlandia fue la profunda recesión de los ´90 y la vía de salida: invertir en educación, investigación y desarrollo.
• La otra medida central fue abrir el mercado (en el marco de esa política de innovación), como por ejemplo el de telecomunicaciones. Esto fue decisivo para el éxito de empresas como Nokia y Ericcson.
• Central resulta que el "Public-Private innovation system works quite well". Han reestructurado sus órganos de decisión, conformando comités que deciden los lineamientos básicos en materia de educación e innovación conformado por ministros, organizaciones empresariales y organizaciones de investigación. El que la política esté estratégicamente orientada por este ámbito es "one of the keys of success".
• La actual estrategia de innovación de Finlandia consiste en tratar de encontrar a nivel internacional las tecnologías en las que aquí estamos más avanzados. Son nichos, en los que queremos estar por lo menos entre los 3 primeros del mundo. Eso significa "make choices", lo que puede ser peligroso, pero no hay otra alternativa que elegir, si se quiere ser el mejor en algo.
• Sigue presente el desafío de transferir a los negocios el enorme bagaje de conocimiento que generamos. Los clusters son una herramienta clave para seguir mejorando la relación entre el mundo de la i+d y el de los negocios.

Aquí se puede bajar el audio de lo que dijo el ministro

Pymes

Finlandia es un país de 5 millones y pico de habitantes ...

Visitamos un par de "PYMES": una fábrica de equipos de calefacción "ecológicos", Ariterm, que factura 18 millones de euros, tiene 150 empleados y dedica el 5% de eso a la I+D. También visitamos una central térmica, alimentada con material "bio" (chips, madera, basura, etc.) que vende agua caliente y energía, con una eficiencia energética del 90% (un detalle ingenieril, pero impresiona!). Después visitamos Honka, que hace casas que parecen de juguete pero son para vivir adentro, donde nos recibió su gerente general, que además preside el consejo del cluster de "developing housing", porque quiere ofrecer un servicio completo a sus clientes, no solo una casa. Contiguo a Honka hay otra central energética, alimentada con los residuos de la planta de Honka, que es una joint venture de ésta con la municipalidad y la compañía energética regional.

Se "respira cluster" por todos lados.

Uruguay en el Global Competitiveness Index 2010

En estos días han aparecido los datos para este año del "Global Competitiveness Index" (GCI) del Foro Económico Mundial y el "Doing Business" del Banco Mundial.

Los resultados que obtiene el país son, al menos en una primera mirada, contradictorios: mientras que en el GCI avanza 10 lugares, pasando del lugar 75 al 65 en un ranking de 134 países (y obtiene el mayor avance de todos los países de américa latina), en el ranking que realiza el Banco Mundial pasa del lugar 109 que tenía el año pasado al lugar 114 (en un total de 183 economías).

La lectura cándida es, entonces, que "Uruguay se volvió más competitivo y un peor lugar para hacer negocios" durante este período.

Veamos estos Rankings con más cuidado, para intentar aprender más de ellos y explicar esto que aparece como una contradicción.

Global Competitiveness Index

El GCI es presentado anualmente por el “World Economic Forum”, y se ha convertido en un instrumento de benchmarking ineludible para analizar la trayectoria competitiva de las naciones. Su objetivo es proveer un panorama holístico de los factores críticos para la productividad y la competitividad.

Define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. La premisa sobre la que se basa el GCI es que el nivel de productividad, a su vez, establece el nivel sostenible de prosperidad que puede alcanzar una economía. En otras palabras, economías más competitivas tienden a ser capaces de producir mayores niveles de ingresos para sus ciudadanos.

El nivel de productividad también determina las tasas de rentabilidad obtenida por las inversiones en una economía. Debido a que las tasas de rendimiento son los factores determinantes fundamentales de las tasas de crecimiento de la economía, una economía más competitiva es aquella que es probable que crezca más rápido a mediano y largo plazo.

A los efectos de obtener un índice que incorpore esa mirada holística, el WEF ha identificado 12 “pilares de la competitividad”. Asimismo, ha comprobado que ellos pueden agruparse en tres categorías que son de diferente grado de trascendencia según el nivel de desarrollo en que se encuentre una nación:

Es así que el GCI se construye como una suma ponderada de índices que se calculan para cada uno de los pilares. Para contemplar los diferentes estados de desarrollo, los factores se ponderan distintos según el nivel de desarrollo de un país. Por ejemplo, para un país cuya economía está centrada en los factores naturales, se ponderará más la estabilidad macroeconómica (requerimiento básico) que la eficiencia del mercado de productos (mejorador de la eficiencia).

A la hora de clasificar los países según su nivel de desarrollo, el WEF utiliza el PBI per cápita como único criterio. Quizá pueda argumentarse que se trata de una simplificación excesiva, pero también existe abundante evidencia de que en el largo plazo, existe una estrecha correlación entre nivel de desarrollo e ingreso per cápita.

Según los rangos de ingresos, se clasifica a los países en las siguientes categorías:

• Estado 1: "Determinado por los Factores" <>
• Transición 1 a 2: Entre U$S 2000 y 3000
• Estado 2: "Determinado por la Eficiencia" Entre U$S 3000 y 9000
• Transición 2 a 3: Entre U$S 9000 y 17000
• Estado 3: "Determinado por la Innovación" > U$S 17.000 GPD per cápita

Uruguay se encuentra, en el Ranking 2009-2010, en el lugar 65, clasificado como en transición 2 a 3. Esto implica una mejora importante con respecto al año anterior, donde estaba en el lugar 75 y en el Estado 2. Estos cambios motivaron, incluso, que Uruguay tuviera un párrafo en el reporte "Country Highlights", que habitualmente lo ignora:

Uruguay, at 65th and up 10 places from last year, presents the largest improvement in the region. It has made significant progress in various areas, including infrastructure, macroeconomic stability, higher education and training, and technological readiness. The country’s development model and competitiveness strategy rest on a continuous emphasis on education at large (ranked 52nd for health and primary education and 50th for higher education and training), and it has among the best regional public governance standards (39th for public institutions). Strides toward macroeconomic stability have also been made in recent years, notably with a significant reduction of public debt levels in the last few years (reduced from 116.51 percent of GDP in 2006 to 53 percent in 2008).Widespread rigidities in the factor markets remain a cause of concern, especially in the labor market (119th), but also, to a lesser extent, in the financial (88th) and goods (78th) markets.

La evolución de la ubicación de Uruguay en el Ranking en los últimos años, se muestra a continuación:

AÑO	2007	2008	2009	2010
POSICIÓN EN EL RANKING GCI	73	75	75	65
Requerimientos Básicos	61	58	57	49
Instituciones	42	46	45	40
Infraestructura	58	64	69	66
Macroeconomía	109	99	104	78
Salud y Educación Primaria	59	58	54	52
Mejoradores de la Eficiencia	73	82	83	82
Educación Superior y Capacitación	55	67	62	50
Eficiencia del Mercado de Bienes	116*	73	79	78
Eficiencia del Mercado Laboral	116*	89	106	119
Sofisticación del Mercado financiero	116*	89	88	88
“Technical Readiness”	63	67	64	51
Tamaño del Mercado	116*	89	91	88
Factores de Innovación y Sofisticación	80	86	82	77
Sofisticación de los Negocios	80	86	85	85
Innovación	74	80	77	67

Se observa:

a) En materia de "requerimientos básicos", Uruguay se encuentra bien (es decir, por encima de su posición relativa global) y mejorando: figuraba en el lugar 59 el año pasado, y ahora está en el lugar 47. Significativamente importante es la mejora en materia macroeconómica, lo que no hace otra cosa que reflejar que los efectos de la crisis 2002-2003 comienzan a desaparecer. Como señala el WEF, el impacto de la deuda externa disminuyó sustancialmente en los últimos años.

b) En materia de "Mejoradores de la Eficiencia", Uruguay se encuentra mal (en el lugar relativo 82, es decir, tira para abajo la posición del país en el ranking global) y estable. Mirando los diferentes pilares, se observa que disminuye aún más en términos relativos la Eficiencia del Mercado Laboral (baja 13 lugares), y esto se compensa con mejoras a nivel de la Educación Superior y Capacitación (sube 12 lugares) y "Technical Readiness" (sube 13 lugares). Estos pilares deberían ser abordados como centrales por cualquier política de fomento de la competitividad. En particular, los referidos al mercado financiero y de trabajo.

c) En materia de "Factores de Innovación y Sofisticación", Uruguay se encuentra regular (en el lugar 77) pero ha mejorado 5 lugares con relación al año previo. Se observa que permanece en el lugar 85 en materia de sofisticación de los negocios (un tema preocupante, abordado en el comentario anterior de este Blog) pero subió 10 lugares en materia de Innovación, lo cual es una excelente noticia.

Resulta interesante comparar las "telas de araña" 2009 y 2010 para Uruguay:

Vemos aquí que, entre las economías con competitividad determinada por la eficiencia, Uruguay aparecía, en 2009, en el promedio o por sobre el promedio. Para hacer un simil futbolístico, podría decirse que "estábamos entre los primeros de la divisional C".

En 2010 ascendimos: jugamos en la divisional "transición de determinado por la eficiencia a determinado por la innovación". Esto es, en sí mismo, una buena noticia. Se observa, también, cuáles son los pilares en los que estamos por debajo de los de nuestra divisional, y cuáles son los que representan fortalezas relativas.

En síntesis, de acuerdo al Indice Global de Competitividad, Uruguay dió pasos importantes en el último período. ¡Y sigue habiendo mucho por hacer!

Operación y Estrategia de las Empresas Uruguayas

El World Economic Forum publicó hasta 2008 el Business Competitiveness Index (BCI), cuyo objetivo es medir el nivel de prosperidad (PBI per cápita) que una economía puede sostener (medida aquí por el nivel de PIB per cápita ajustado por el poder de compra).

El BCI se publicaba conjuntamente con el "Global Competitiveness Index" anualmente. El correspondiente a 2008 puede encontrarse en http://gcr07.weforum.org/.

La base conceptual del BCI es que en última instancia, la productividad depende de la capacidad microeconómica de la economía, fundamentada en la sofisticación de las empresas (locales como filiales de multinacionales), la calidad del entorno empresarial nacional, y las externalidades derivados de la presencia de grupos de apoyo e industrias relacionadas.

El aspecto que quiero poner en el candelero hoy no se refiere al marco conceptual del índice, sino a los valores que arroja la comparación internacional de la "operación y estrategia de las empresas". En efecto, para construir el BCI, el Foro Económico Mundial sintetiza una serie de 54 variables que agrupa en dos subíndices: el correspondiente a la Operación y Estrategia de las Empresas (15 variables) y el correspondiente al Entorno Nacional de Negocios (39 variables).

Uruguay en el BCI

Uruguay ocupa el lugar 68 del BCI en 2007 (último registro disponible). Tanto este lugar como la trayectoria, son preocupantes. Pero hilando un poquito más fino, identificamos que hay uno de los subíndices en el que nos va particularmente mal:

Aquí se usan los mismos colores que en la gráfica anterior. Y es elocuente. ¡Vamos de mal en peor en este asunto!

Al respecto, es pertinente rescatar el siguiente comentario de los autores:

“Para los países de ingresos medios, en la etapa de desarrollo basada en la inversión, seguir mejorando la sofisticación del proceso de producción y aumentando la profesionalidad de gestión son los factores más importantes a nivel de las empresas, que hacen la diferencia entre las economías de los países de este rango. Le siguen en importancia la ampliación de destinos de exportación y la introducción de compensación basada en el rendimiento”.

Parece claro en qué asuntos deberíamos estar concentrando nuestros esfuerzos para mejorar la competitividad.

Inteligencia Competitiva y Desarrollo de Clusters

En el programa PACPYMES, hemos detectado que las líneas estratégicas de las diferentes iniciativas cluster que se promueven tienden a coincidir en una buena parte de las áreas de acción a emprender.
Entre esas líneas que se repiten, aparece la necesidad de disponer de un sistema de Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

A partir de esta inquietud generalizada, iniciamos un proceso de introducción de herramientas de inteligencia competitiva (IC) que perimitirá a los actores de varias iniciativas cluster acceder en forma sistemática a información actualizada sobre aspectos comerciales, tecnológicos, normativos, etc.

Si bien esto que estoy relatando sucede bastante tiempo después de haber iniciado el trabajo en los clusters, mirando hacia atrás, me parece que hubiera sido una forma muy inteligente de abordar la discusión estratégica inicial en una iniciativa cluster.

Intento explicarme más en detalle:

Cuando se comienza a trabajar en una nueva iniciativa cluster, más allá de la "receta metodológica" que se utilice, SIEMPRE hay una etapa, bastante temprana, donde es necesario generar un diálogo para diagnosticar la situación de partida, y acordar con los actores las estrategias de trabajo.

Frecuentemente -al menos, esa es nuestra experiencia en PACPYMES y también lo que frecuentemente nos cuentan colegas- hay bastante escepticismo entre empresarios y otros involucrados, porque "no se hacen cosas concretas" durante este período. "No hay resultados" dicen a menudo.

Y más allá de que esto sea objetivamente cierto o no, el asunto es que la sola percepción de que no se están logrando resultados, es problemática y debe combatirse con fuerza.

Aquí es donde pienso que podría ayudar y mucho plantear la "conversación" con los actores en términos de la definición de un sistema de Inteligencia Competitiva. Es decir, en lugar de convocar "para hacer un diagnóstico y ver qué hacemos", intentar poner las cosas en términos de "identificar los retos estratégicos" y a partir de allí, los "ejes de vigilancia" para un sistema de inteligencia competitiva, podría ser una alternativa más que interesante, por los siguientes motivos:

a) Estamos convocando a trabajar no solo para "documentar una situación", sino en definir qué tipo de desafíos vemos, con el objetivo inmediato de definir qué tipo de información necesitamos para ser más competitivos. Hay un resultado concreto, o dicho en términos más prosaicos, una ganancia directa y tangible, asociado a participar en este proceso.

b) Centra la discusión de diagnóstico y estrategia en temas de negocios, con sentido amplio.

c) Si se configura el sistema tempranamente, hay una "excusa" permanente para contactar a los actores del cluster, a los efectos de compartir información y reflexiones sobre estas cuestiones.

En síntesis, usar la lógica del diseño de un sistema de inteligencia competitiva para dinamizar, en etapas tempranas de promoción de una nueva iniciativa cluster, el diagnóstico estratégico, puede ser un enfoque original e interesante. ¿Quién lo prueba?