Operación y Estrategia de las Empresas Uruguayas

El World Economic Forum publicó hasta 2008 el Business Competitiveness Index (BCI), cuyo objetivo es medir el nivel de prosperidad (PBI per cápita) que una economía puede sostener (medida aquí por el nivel de PIB per cápita ajustado por el poder de compra).

El BCI se publicaba conjuntamente con el "Global Competitiveness Index" anualmente. El correspondiente a 2008 puede encontrarse en http://gcr07.weforum.org/.

La base conceptual del BCI es que en última instancia, la productividad depende de la capacidad microeconómica de la economía, fundamentada en la sofisticación de las empresas (locales como filiales de multinacionales), la calidad del entorno empresarial nacional, y las externalidades derivados de la presencia de grupos de apoyo e industrias relacionadas.

El aspecto que quiero poner en el candelero hoy no se refiere al marco conceptual del índice, sino a los valores que arroja la comparación internacional de la "operación y estrategia de las empresas". En efecto, para construir el BCI, el Foro Económico Mundial sintetiza una serie de 54 variables que agrupa en dos subíndices: el correspondiente a la Operación y Estrategia de las Empresas (15 variables) y el correspondiente al Entorno Nacional de Negocios (39 variables).

Uruguay en el BCI

Uruguay ocupa el lugar 68 del BCI en 2007 (último registro disponible). Tanto este lugar como la trayectoria, son preocupantes. Pero hilando un poquito más fino, identificamos que hay uno de los subíndices en el que nos va particularmente mal:

Aquí se usan los mismos colores que en la gráfica anterior. Y es elocuente. ¡Vamos de mal en peor en este asunto!

Al respecto, es pertinente rescatar el siguiente comentario de los autores:

“Para los países de ingresos medios, en la etapa de desarrollo basada en la inversión, seguir mejorando la sofisticación del proceso de producción y aumentando la profesionalidad de gestión son los factores más importantes a nivel de las empresas, que hacen la diferencia entre las economías de los países de este rango. Le siguen en importancia la ampliación de destinos de exportación y la introducción de compensación basada en el rendimiento”.

Parece claro en qué asuntos deberíamos estar concentrando nuestros esfuerzos para mejorar la competitividad.

Inteligencia Competitiva y Desarrollo de Clusters

En el programa PACPYMES, hemos detectado que las líneas estratégicas de las diferentes iniciativas cluster que se promueven tienden a coincidir en una buena parte de las áreas de acción a emprender.
Entre esas líneas que se repiten, aparece la necesidad de disponer de un sistema de Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

A partir de esta inquietud generalizada, iniciamos un proceso de introducción de herramientas de inteligencia competitiva (IC) que perimitirá a los actores de varias iniciativas cluster acceder en forma sistemática a información actualizada sobre aspectos comerciales, tecnológicos, normativos, etc.

Si bien esto que estoy relatando sucede bastante tiempo después de haber iniciado el trabajo en los clusters, mirando hacia atrás, me parece que hubiera sido una forma muy inteligente de abordar la discusión estratégica inicial en una iniciativa cluster.

Intento explicarme más en detalle:

Cuando se comienza a trabajar en una nueva iniciativa cluster, más allá de la "receta metodológica" que se utilice, SIEMPRE hay una etapa, bastante temprana, donde es necesario generar un diálogo para diagnosticar la situación de partida, y acordar con los actores las estrategias de trabajo.

Frecuentemente -al menos, esa es nuestra experiencia en PACPYMES y también lo que frecuentemente nos cuentan colegas- hay bastante escepticismo entre empresarios y otros involucrados, porque "no se hacen cosas concretas" durante este período. "No hay resultados" dicen a menudo.

Y más allá de que esto sea objetivamente cierto o no, el asunto es que la sola percepción de que no se están logrando resultados, es problemática y debe combatirse con fuerza.

Aquí es donde pienso que podría ayudar y mucho plantear la "conversación" con los actores en términos de la definición de un sistema de Inteligencia Competitiva. Es decir, en lugar de convocar "para hacer un diagnóstico y ver qué hacemos", intentar poner las cosas en términos de "identificar los retos estratégicos" y a partir de allí, los "ejes de vigilancia" para un sistema de inteligencia competitiva, podría ser una alternativa más que interesante, por los siguientes motivos:

a) Estamos convocando a trabajar no solo para "documentar una situación", sino en definir qué tipo de desafíos vemos, con el objetivo inmediato de definir qué tipo de información necesitamos para ser más competitivos. Hay un resultado concreto, o dicho en términos más prosaicos, una ganancia directa y tangible, asociado a participar en este proceso.

b) Centra la discusión de diagnóstico y estrategia en temas de negocios, con sentido amplio.

c) Si se configura el sistema tempranamente, hay una "excusa" permanente para contactar a los actores del cluster, a los efectos de compartir información y reflexiones sobre estas cuestiones.

En síntesis, usar la lógica del diseño de un sistema de inteligencia competitiva para dinamizar, en etapas tempranas de promoción de una nueva iniciativa cluster, el diagnóstico estratégico, puede ser un enfoque original e interesante. ¿Quién lo prueba?