Una mirada lúcida sobre la innovación

Revisando los materiales para mi próxima clase en el PGT, que se basa en Mastering the dynamics of Innovation de James M. Utterback, encontré esta interesante conferencia ...



Proviene de http://mitworld.mit.edu/video

Life Science Cluster traducido a la realidad latinoamericana: El Espacio de Bionegocios

Estas líneas parten de un documento que elaboramos conjuntamente con Carolina da Silva (Coordinadora de Clusters de PACPYMES) y Cecilia Perez (Facilitadora del Espacio de Bionegocios que aquí se describe). 

El convenio de financiaba el programa PACPYMES establecía que habría de promoverse un "cluster de ciencias de la vida". Observando la realidad de donde venían quienes formularon el proyecto (países europeos desarrollados), la propuesta no extraña. ¿Pero cómo se hace esto si no hay grandes empresas en el sector, no hay masa crítica de PYMES, el mercado local es diminuto, y los vínculos con la I+D académica cuasi inexistentes?

En PACPYMES, por prueba y error, desarrollamos el concepto de "Espacio de Bionegocios" como una figura más laxa que una iniciativa cluster, pero que tal vez permita promover el desarrollo competitivo de estos (hoy diminutos) sectores intensivos en conocimiento tan relevantes para la estrategia de desarrollo de un país de matriz agroindustrial como Uruguay. Nuestro trabajo desde PACPYMES calzó y combinó con una serie de esfuerzos que el país emprendió en estos años para potenciar sus sectores más innovadores, como se describe a continuación.

El Espacio de Bionegocios de Uruguay comprende la industrias de dispositivos médicos, farmacéutica, fitomedicamentos y biotecnología que, desde el 2006 se encuentran liderados y articulados trabajando en la mejora de su competitividad.  Los Bionegocios involucran actividades intensivas en conocimiento con necesidad de innovar constantemente y de contar con recursos humanos altamente calificados.  Estas empresas emplean aproximadamente 9.500 personas, de las cuales el 49 % son profesionales y técnicos y sus exportaciones se estiman en USD 2: anuales. Esto implica que, desde el 2006, el sector creció un 20% en empleo y exportaciones.

Las empresas e instituciones en este espacio se caracterizan por su transversalidad al insertarse en varias cadenas de valor. Tienen vocación por la vinculación con centros de investigación, con capitalistas de riesgo, así como con sus pares en complementación y competencia. Aunque el Espacio de Bionegocios tiene discretas dimensiones, está llamado a jugar un papel central como difusor de progreso técnico para el resto de la economía de un país básicamente agroindustrial como es Uruguay.

Buenas oportunidades y grandes desafios 

En el análisis realizado junto a empresarios y expertos del área de los Bionegocios en Uruguay se destacaron ventajas y oportunidades tales como contar con recursos humanos calificados y actualizados, disponibilidad de plataformas tecnológicas, permitiendo la asociación entre empresas e instituciones de I+D y una amplia disponibilidad de recursos naturales para nuevos productos. Son, a su vez, actividades en las que los productos y servicios tienen un alto valor agregado y están  dirigidos a mercados exigentes. Cuentan con un fuerte desarrollo del agro que actúa como tractor.

También se analizaron las debilidades y amenazas a tomar en cuenta en la estrategia de desarrollo del sector como el reducido tamaño del mercado local, huecos en las reglas y regulaciones y poca articulación entre academia y empresa. Las empresas enfrentan dificultades para la internacionalización por no poder responder a pedidos de grandes volúmenes de ciertos productos y, ademas, tienen limitaciones en el acceso al financiamiento para la innovación.

Los bionegocios son prioridad

A partir de ser definido como prioritario en el marco del PENCTI, el Espacio de Bionegocios se convierte en un objeto preponderante de las políticas públicas de fomento productivo del país. Esta decisión de gobierno movilizó tres elementos indispensables para llevar adelante este tipo de políticas: la creación y/o fortalecimiento de instituciones claves para el ecosistema innovador de los bionegocios, la creación de mecanismos de apoyo financiero especializados,  y la generación y profundización de vínculos entre los actores de la cadena de valor. 

El Uruugay venía trabajando desde comienzos de este siglo en la atracción de instituciones relevantes tales como el Institut Pasteur (www.pasteur.edu.uy/) y el fortalecimiento de las existentes como el Polo Tecnológico de Pando (www.uruguayinnova.org.uy/benef_polo.htm). Más recientemente, se creó la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII, ver: www.anii.org.uy), como la institucionalidad que genera las herramientas promocionales específicas para el sector. Finalmente, la Espacio de Bionegocios potenció los procesos de generación de valor, fomentando la articulación y construyendo los vínculos imprescindibles para que los recursos sean capitalizados por todos los actores y generen actividades concretas. 

El camino recorrido

El trabajo con la Iniciativa Cluster de Ciencias de la Vida comenzó en el 2006 identificando a los actores (empresarios, expertos y funcionarios de organismos reguladores) y junto a ellos -en forma participativa- se analizaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Se elaboraron las medidas a tomar para superar las barreras al desarrollo y  enfocar el trabajo en dos líneas fundamentales: a) las actividades de corto plazo continuas con resultados rápidos, que apoyaron a la generación del marco de confianza necesario para la implementación de una estrategia de más largo plazo (capacitación, mercadeo, etc) y b) la definición estratégica y  de un plan de acción ejecutado durante el 2008 y 2009.

Atención gente en obra  

Ya en confianza los actores, trabajan en forma conjunta con buenos resultados en la siguientes áreas:

• Generación de Nuevas Oportunidades de Negocios, con la mejora de los bionegocios existentes y el impulso de nuevos.  
• Promoción de un Ambiente de Negocios Propicio, trabajando en la mejora de los vínculos entre privados y públicos, de manera de armonizar los aspectos regulatorios y marco legal, así como también de capacitar a los profesionales y técnicos que trabajan en las instituciones encargadas de de la gestión de los instrumentos legales.
• Formación de Recursos Humanos en destrezas empresariales 
• Creación de servicios colectivos para la Gestión de la Innovación, o funciones productivas que faciliten el acceso de las empresas a experiencias, conocimientos, oportunidades comerciales e informaciones especializadas que por su complejidad, costo, nivel de riesgo y externalidad, no pueden, generalmente, ser desarrolladas satisfactoriamente por empresas individuales.

Hoy, el  Espacio de Bionegocios en Uruguay, se ha tornado un punto de referencia y consulta por parte de empresarios e instituciones reguladoras y de investigación nacionales y regionales. Se destaca por la participación, y la integración entre más de 50 empresas e instituciones lo que lo ha convertido en un ámbito dinámico y válido tanto para privados como para públicos.

Dos líneas sobre sustentabilidad

Acabo el reportaje que le hiciera el MIT Sloan Management Review a Peter Senge, en http://sloanreview.mit.edu/beyond-green/sustainability-its-not-what-you-think-it-is/
Me parecen interesantísimas sus reflexiones sobre el concepto de sustentabilidad, sus comentarios sobre la connotación negativa de la palabra que utilizamos (y su propuesta de pensar, más bien, en "all about the future").
Por otra parte, una vez más, el maestro muestra cómo el enfoque sistémico, nos hace ver distinto el mundo. Y, como él dice: “You’ve got to wake up and say ‘We’re all part of the system.’ You know who is causing the destruction of species? You and me. You know who’s causing the huge waste problems around the world? You and me.”
Sus planteos, como él mismo lo comenta a lo largo del reportaje, son desde el punto de vista del mundo desarrollado. Qué bueno sería tomarnos el tiempo para discutir, con calma y profundidad, qué implicancias tiene esto para países como el nuestro ... y también para su competitividad.

La Iniciativa Fray Bentos Competitivo

En 2003, cuando se realizó la misión de formulación de PACPYMES, quienes preidentificaron los primeros 5 clusters en que trabajaría el programa, estipularon que uno de ellos sería el "CLUSTER DE LA MADERA-CELULÓSA DE RÍO NEGRO".  En ese momento, se perfilaba como muy posible la construcción de dos plantas de celulosa en las cercanías de la ciudad de Fray Bentos. Un inversor finlandés, el otro del país vasco, hacían pensar que la idea de clusterizar estos emprendimientos como forma de insertarlos en la economía local, sería obvia.  Por otra parte, nadie vislumbraba todavía el interminable conflicto que todo este tema ha generado con el gobierno argentino.

El asunto es que cuando comenzó a operar PACPYMES, el conflicto estaba en su punto crítico, Argentina había ido a la corte de la Haya, BOTNIA construía su planta a toda máquina, y ENCE hacía como que empezaría en cualquier momento, moviendo tierra de un lado para otro.
En el equipo de proyecto valoramos que, dadas las características de la actividad económica de la zona, y el hecho de que todavía BOTNIA estaba a más de un año de inicio de operaciones, hacía imposible trabajar una iniciativa cluster sobre la cadena de valor de la pasta de celulosa. Por otra parte, las mega-empresas estaban absolutamente concentradas en sortear el conflicto, y no tenían mayor tiempo ni recursos humanos disponibles para abordar el tema del cluster.

Por otra parte, dadas las características de Fray Bentos, su historia, fuertemente pautada por el frigorífico Liebigs - Anglo (en la página de la intendencia, con un poco de paciencia, se encuentra una buena narración de esta historia), que tuvo todas las características de un enclave productivo, parecía claro que había que intentar algo para que "las pasteras" (que para colmo, son zona franca!) tuvieran los mayores nexos con la economía y la sociedad local que fuera posible.
Es así que propusimos a las autoridades del Ministerio de Industria (del que depende PACPYMES) promover una iniciativa de desarrollo económico local, que tuviera como objetivo fomentar que la actividad económica local que "enganchara" lo mejor posible con estos emprendimientos. Denominamos "Fray Bentos Competitivo" a esta iniciativa.
Con el muy valioso aporte de Ulrich Harmes-Liedke, propusimos un proceso de reflexión colectiva que derivó en la definición de algunas líneas estratégicas y la creación de la Agencia de Promoción Económica de Río Negro, la APERN.
Como en todos los casos, hay muchísimo para avanzar. La APERN es una herramienta valiosa que está permitiendo a los ciudadanos de Río Negro diseñar y ejecutar estrategias hacia el desarrollo económico Local. ¡Que así sea!

El Cluster de Quesería Artesanal en San José y Colonia, Uruguay

La gran mayoría de los establecimientos de quesería artesanal del Uruguay se encuentran en el suroeste del mismo, sobre todo en los departamentos de San José y Colonia. Tal es así, que para explicar qué es un "cluster" desde el punto de vista de la concentración territorial, frecuentemente hemos usado un mapa del Uruguay en donde se ha representado con un punto cada quesería artesanal.
Vale aclarar que "quesería artesanal" en Uruguay es un término que ha sido definido en el marco normativo como el queso elaborado en la quesería del tambo con su propia leche exclusivamente.

Es decir, por definición, una quesería que tiene remitentes (tamberos que lo proveen) por definición no es artesanal. Y en contrapartida, la condición de "artesanal" del queso es, desde el punto de vista legal, independiente del procedimiento e instalación de fabricación: alcanza con que sea elaborado SOLO con leche "propia".
A partir de esta realidad, fue que en 2006 se decidió impulsar una iniciativa cluster, en acuerdo con el
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca.  El cluster tiene una interesante presencia en internet: para la comunicación interna, se ha creado http://www.queseriartesanal.org.uy/inicio, mientras que para promover comercialmente los productos, existe http://www.quesosartesanales.com.uy/
La quesería artesanal siempre había estado más bien olvidada en las políticas de promoción productiva del Uruguay, entre otras cosas porque la industria láctea uruguaya se ha convertido en muy competitiva e importante, y precisamente la quesería artesanal representó, para muchos productores, un refugio de menor exigencia cuando no alcanzaban los estándares que se requerían para integrar el sistema de proveedores de las grandes procesadoras industriales.
En ese contexto, conviven dentro de la "quesería artesanal" un número muy importante de productores muy pequeños, que desarrollan su actividad en la informalidad, y que viven en condiciones de pobreza. Se ganan la vida, mayormente, haciendo queso que termina ingresando como "cuajada para fundición" a la industria láctea o, si logran alcanzar algo más de calidad, se vende como queso sin marca en las ferias y otros circuitos informales de comercialización.
Convive con esa realidad otra muy distinta: la de un conjunto de productores que se ha ido sofisticando, que lenta pero irreversiblemente ha ingresado a la formalidad, tanto sanitaria como tributaria, y que producen quesos "como los que comían nuestros abuelos". Se los encuentra en las ferias, en los comercios especializados, pero también en las grandes cadenas de supermercados.
Dadas las características de PACPYMES, y considerando que el país tiene previstos mecanismos de ayuda específicos para trabajar las situaciones de pobreza rural, se decidió que la iniciativa cluster trabajara con la quesería artesanal que quiere jugar en la cancha grande: así los convocamos en 2006, y así hemos venido trabajando hasta hoy.
Algunos hitos en ese proceso fue la elaboración de una visión compartida del cluster. Fue un proceso arduo, porque se buscó que el consenso fuera verdadero, fuera sentido. El proceso que llevó a elaborar la visión demandó varios meses de reuniones más o menos masivas, y culminó con un taller de 3 días de duración, al que asistieron unos 30 actores relevantes del cluster: productores, técnicos, comercializadores, funcionarios del MGAP y de las intendencias, etc.
La visión de los queseros artesanales es  “ser reconocidos en mercados exigentes por un queso artesanal de calidad elaborado por familias rurales uruguayas”.
En ese mismo taller, se acordaron las líneas estratégicas básicas a transitar para avanzar hacia esa visión: tenían que ver con trabajar en inocuidad, en posicionamiento y marketing y en comunicación interna.
En ese contexto, los principales resultados alcanzados son:

Lineamiento y actividades realizadas	Producto obtenido (o esperado)
Línea 1: INOCUIDAD
Realización de Capactiación en BPA y BPM para quesería artesanal dirigida a técnicos	Conformación de un equipo de 12 técnicos capacitados en BP para quesería artesanal (primeros técnicos en tener esa capacidad en Uruguay)
Elaboración de borrador "Manual para Implementadores de BPM" como herramienta de apoyo al trabajo de los técnicos	La quesería artesanal cuenta con una sistematización del proceso de implantación de BPM
Contratación de equipo técnico para relevamiento e implantación de BPM en forma	Realización de análisis de situación de partida en BP en 42 establecimientos
cofinanciada con los productores y en coordinación con MGAP.	Implantación de BPA y BPM en 28 establecimientos
Contratación de SGS para certificación de BPM en forma cofinanciada con productores.	Certificación 3a Parte en BPM en 8 establecimientos
Realización de jornadas de sensibilización y capacitación en BP dirigidas a productores.	Productores sensibilizados sobre inocuidad de los alimentos
Realización de viajes de benchmarking con productores y técnicos oficiales.	Productores y técnicos oficiales vivencian buenas prácticas en Argentina y España
Línea 2: CARACTERIZACIÓN
Realización de un estudio de caracterización de quesos artesanales  tipo Grana Uruguayo (en curso)	La quesería artesanal cuenta con una identificación de características y atributos del queso Grana que aporta elementos para su futura tipificación.
Línea 3: MARKETING
Contratación de consuloría para definición de estrategia de posicionamiento de  la quesería artesanal (en curso)	Diseño e implementación de una estrategia de posicionamiento y marketing para la Quesería Artesanal basada en transmitir la importancia del concepto de inocuidad, integrado a la condición de calidad sensorial y de identidad histórico-cultural de los quesos artesanales de San José y Colonia
Acciones de Promoción y Educación al Consumidor (en curso)	La quesería artesanal cuenta con un plan de actividades de corto y mediano plazo que contenga los principales lineamientos técnicos y acciones de marketing y comunicación para su posicionamiento.
Línea 4: COMUNICACIÓN
Contratación de una encargada en comunicación para el cluster	El cluster cuenta con un plan de comunicación a medida para efectivizar la llegada a los productores.
Elaboración participativa del audiovisual caminos del queso	El cluster cuenta con un elemento de de comunicación hacia la propia comunidad y opinión pública sobre la identidad de la quesería artesanal, su plan de trabajo, logros y posibilidades de mercado.
Realización de un viaje para reproducir los "caminos del queso"	42 productores participan de un recorrido por los canales de comercialización del queso artesanal en Montevideo e identifican FODA de su producto
Jornada destinada a  sensibilización de comunicadores especializados  (prevista para 04-12)	Opinión pública sesnsibilizada sobre las características de la quesería artesanal
Proyecto de fortalecimiento institucional de la mesa del queso

Iniciativas Cluster: Qué pasa al sacarles el pulmotor?

Terminó 2009, y terminó también el programa de cooperación de la EU con Uruguay llamado PACPYMES, que permitió poner en marcha y avanzar en la dinamización de 8 iniciativas cluster en Uruguay (y algunas cosas más!).
Los primeros cluster promovidos fueron identificados durante la formulación del proyecto (allá por 2003-2004).   Quedó escrito en el convenio entre Europa y Uruguay que habrían de apoyarse iniciativas cluster de:

• Agroindustria en San José y Colonia
• Forestal - Maderero - Celulosa en Fray Bentos
• Turismo en Maldonado
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

Cuando comenzamos a ejecutar el proyecto, observamos algunos problemas en algunas de estas "apuestas", y finalmente terminamos promoviendo

• Quesería Artesanal en San José y Colonia (FOCALIZANDO en una cadena !)
• Una Iniciativa de Desarrollo Económico Local en Fray Bentos (No había cluster!)
• Turismo en Punta del Este (FOCALIZANDO Geográficamente!)
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

A mediados de 2007, se realizó una segunda selección de iniciativas cluster. Allí se desarrolló un enfoque metodológico que pretendía juntar la voluntad expresa de los actores principales de un territorio/cadena de valor, con un análisis de pertinencia y potencialidad. De este riquísimo proceso, surgieron tres nuevas iniciativas:

• Turismo en Rocha
• Industria Naval en Montevideo
• Hortifruticultura en el Litoral Norte (que en los hechos trabajamos luego como Horticultura por un lado y Citricultura por otro).

El tiempo de trabajo fue, en los casos más "viejos" de 3 años y 5 meses.
Hoy se acabó el subsidio de la Unión Europea, y ¿qué quedó?
Seguramente no es muy objetiva mi opinión, siendo el director de PACPYMES (me comprometo a poner links en este blog a los informes de evaluación que vayan realizando expertos independientes). No obstante, me animo a hacer algunas afirmaciones, que quizá dan pie para futuros comentarios en este blog:

• Logramos (junto con los amigos del PACC) que el concepto de "cluster" se comience a utilizar, discutir, internalizar en el país. 
• Mostramos en una serie de casos, la importancia de hacer un esfuerzo público-privado por acordar una visión y una estrategia para una cadena de valor en un territorio determinado. 
• Descubrimos que no hay UNA receta para dinamizar clusters. Hay algunas ideas que funcionan mejor que otras, algunas "buenas prácticas", y luego, cada caso es único y requiere de mucha creatividad para llevarlo adelante. 
• Armamos un equipo de gente, algunos de ellos trabajando en el territorio, otros desde el "backoffice" del programa, que conoce de estos temas, que dialoga con empresarios, con funcionarios de gobierno y oficinas nacionales y regionales, que articulan, que consiguen resultados. 
• Comprobamos que si el jerarca sectorial NO QUIERE iniciativa cluster, tiene mil formas de lograrlo. Vean sino, lo que sucedió en el caso del Cluster de Logística y Transporte (la iniciativa que pintaba como más promisoria de todas a fines de 2006),
• Comprobamos que la visión compartida moviliza y mucho. 

Y un montón de cosas más que voy a ir compartiendo con ustedes en las próximas semanas