La Iniciativa Fray Bentos Competitivo

En 2003, cuando se realizó la misión de formulación de PACPYMES, quienes preidentificaron los primeros 5 clusters en que trabajaría el programa, estipularon que uno de ellos sería el "CLUSTER DE LA MADERA-CELULÓSA DE RÍO NEGRO".  En ese momento, se perfilaba como muy posible la construcción de dos plantas de celulosa en las cercanías de la ciudad de Fray Bentos. Un inversor finlandés, el otro del país vasco, hacían pensar que la idea de clusterizar estos emprendimientos como forma de insertarlos en la economía local, sería obvia.  Por otra parte, nadie vislumbraba todavía el interminable conflicto que todo este tema ha generado con el gobierno argentino.

El asunto es que cuando comenzó a operar PACPYMES, el conflicto estaba en su punto crítico, Argentina había ido a la corte de la Haya, BOTNIA construía su planta a toda máquina, y ENCE hacía como que empezaría en cualquier momento, moviendo tierra de un lado para otro.
En el equipo de proyecto valoramos que, dadas las características de la actividad económica de la zona, y el hecho de que todavía BOTNIA estaba a más de un año de inicio de operaciones, hacía imposible trabajar una iniciativa cluster sobre la cadena de valor de la pasta de celulosa. Por otra parte, las mega-empresas estaban absolutamente concentradas en sortear el conflicto, y no tenían mayor tiempo ni recursos humanos disponibles para abordar el tema del cluster.

Por otra parte, dadas las características de Fray Bentos, su historia, fuertemente pautada por el frigorífico Liebigs - Anglo (en la página de la intendencia, con un poco de paciencia, se encuentra una buena narración de esta historia), que tuvo todas las características de un enclave productivo, parecía claro que había que intentar algo para que "las pasteras" (que para colmo, son zona franca!) tuvieran los mayores nexos con la economía y la sociedad local que fuera posible.
Es así que propusimos a las autoridades del Ministerio de Industria (del que depende PACPYMES) promover una iniciativa de desarrollo económico local, que tuviera como objetivo fomentar que la actividad económica local que "enganchara" lo mejor posible con estos emprendimientos. Denominamos "Fray Bentos Competitivo" a esta iniciativa.
Con el muy valioso aporte de Ulrich Harmes-Liedke, propusimos un proceso de reflexión colectiva que derivó en la definición de algunas líneas estratégicas y la creación de la Agencia de Promoción Económica de Río Negro, la APERN.
Como en todos los casos, hay muchísimo para avanzar. La APERN es una herramienta valiosa que está permitiendo a los ciudadanos de Río Negro diseñar y ejecutar estrategias hacia el desarrollo económico Local. ¡Que así sea!

El Cluster de Quesería Artesanal en San José y Colonia, Uruguay

La gran mayoría de los establecimientos de quesería artesanal del Uruguay se encuentran en el suroeste del mismo, sobre todo en los departamentos de San José y Colonia. Tal es así, que para explicar qué es un "cluster" desde el punto de vista de la concentración territorial, frecuentemente hemos usado un mapa del Uruguay en donde se ha representado con un punto cada quesería artesanal.
Vale aclarar que "quesería artesanal" en Uruguay es un término que ha sido definido en el marco normativo como el queso elaborado en la quesería del tambo con su propia leche exclusivamente.

Es decir, por definición, una quesería que tiene remitentes (tamberos que lo proveen) por definición no es artesanal. Y en contrapartida, la condición de "artesanal" del queso es, desde el punto de vista legal, independiente del procedimiento e instalación de fabricación: alcanza con que sea elaborado SOLO con leche "propia".
A partir de esta realidad, fue que en 2006 se decidió impulsar una iniciativa cluster, en acuerdo con el
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca.  El cluster tiene una interesante presencia en internet: para la comunicación interna, se ha creado http://www.queseriartesanal.org.uy/inicio, mientras que para promover comercialmente los productos, existe http://www.quesosartesanales.com.uy/
La quesería artesanal siempre había estado más bien olvidada en las políticas de promoción productiva del Uruguay, entre otras cosas porque la industria láctea uruguaya se ha convertido en muy competitiva e importante, y precisamente la quesería artesanal representó, para muchos productores, un refugio de menor exigencia cuando no alcanzaban los estándares que se requerían para integrar el sistema de proveedores de las grandes procesadoras industriales.
En ese contexto, conviven dentro de la "quesería artesanal" un número muy importante de productores muy pequeños, que desarrollan su actividad en la informalidad, y que viven en condiciones de pobreza. Se ganan la vida, mayormente, haciendo queso que termina ingresando como "cuajada para fundición" a la industria láctea o, si logran alcanzar algo más de calidad, se vende como queso sin marca en las ferias y otros circuitos informales de comercialización.
Convive con esa realidad otra muy distinta: la de un conjunto de productores que se ha ido sofisticando, que lenta pero irreversiblemente ha ingresado a la formalidad, tanto sanitaria como tributaria, y que producen quesos "como los que comían nuestros abuelos". Se los encuentra en las ferias, en los comercios especializados, pero también en las grandes cadenas de supermercados.
Dadas las características de PACPYMES, y considerando que el país tiene previstos mecanismos de ayuda específicos para trabajar las situaciones de pobreza rural, se decidió que la iniciativa cluster trabajara con la quesería artesanal que quiere jugar en la cancha grande: así los convocamos en 2006, y así hemos venido trabajando hasta hoy.
Algunos hitos en ese proceso fue la elaboración de una visión compartida del cluster. Fue un proceso arduo, porque se buscó que el consenso fuera verdadero, fuera sentido. El proceso que llevó a elaborar la visión demandó varios meses de reuniones más o menos masivas, y culminó con un taller de 3 días de duración, al que asistieron unos 30 actores relevantes del cluster: productores, técnicos, comercializadores, funcionarios del MGAP y de las intendencias, etc.
La visión de los queseros artesanales es  “ser reconocidos en mercados exigentes por un queso artesanal de calidad elaborado por familias rurales uruguayas”.
En ese mismo taller, se acordaron las líneas estratégicas básicas a transitar para avanzar hacia esa visión: tenían que ver con trabajar en inocuidad, en posicionamiento y marketing y en comunicación interna.
En ese contexto, los principales resultados alcanzados son:

Lineamiento y actividades realizadas	Producto obtenido (o esperado)
Línea 1: INOCUIDAD
Realización de Capactiación en BPA y BPM para quesería artesanal dirigida a técnicos	Conformación de un equipo de 12 técnicos capacitados en BP para quesería artesanal (primeros técnicos en tener esa capacidad en Uruguay)
Elaboración de borrador "Manual para Implementadores de BPM" como herramienta de apoyo al trabajo de los técnicos	La quesería artesanal cuenta con una sistematización del proceso de implantación de BPM
Contratación de equipo técnico para relevamiento e implantación de BPM en forma	Realización de análisis de situación de partida en BP en 42 establecimientos
cofinanciada con los productores y en coordinación con MGAP.	Implantación de BPA y BPM en 28 establecimientos
Contratación de SGS para certificación de BPM en forma cofinanciada con productores.	Certificación 3a Parte en BPM en 8 establecimientos
Realización de jornadas de sensibilización y capacitación en BP dirigidas a productores.	Productores sensibilizados sobre inocuidad de los alimentos
Realización de viajes de benchmarking con productores y técnicos oficiales.	Productores y técnicos oficiales vivencian buenas prácticas en Argentina y España
Línea 2: CARACTERIZACIÓN
Realización de un estudio de caracterización de quesos artesanales  tipo Grana Uruguayo (en curso)	La quesería artesanal cuenta con una identificación de características y atributos del queso Grana que aporta elementos para su futura tipificación.
Línea 3: MARKETING
Contratación de consuloría para definición de estrategia de posicionamiento de  la quesería artesanal (en curso)	Diseño e implementación de una estrategia de posicionamiento y marketing para la Quesería Artesanal basada en transmitir la importancia del concepto de inocuidad, integrado a la condición de calidad sensorial y de identidad histórico-cultural de los quesos artesanales de San José y Colonia
Acciones de Promoción y Educación al Consumidor (en curso)	La quesería artesanal cuenta con un plan de actividades de corto y mediano plazo que contenga los principales lineamientos técnicos y acciones de marketing y comunicación para su posicionamiento.
Línea 4: COMUNICACIÓN
Contratación de una encargada en comunicación para el cluster	El cluster cuenta con un plan de comunicación a medida para efectivizar la llegada a los productores.
Elaboración participativa del audiovisual caminos del queso	El cluster cuenta con un elemento de de comunicación hacia la propia comunidad y opinión pública sobre la identidad de la quesería artesanal, su plan de trabajo, logros y posibilidades de mercado.
Realización de un viaje para reproducir los "caminos del queso"	42 productores participan de un recorrido por los canales de comercialización del queso artesanal en Montevideo e identifican FODA de su producto
Jornada destinada a  sensibilización de comunicadores especializados  (prevista para 04-12)	Opinión pública sesnsibilizada sobre las características de la quesería artesanal
Proyecto de fortalecimiento institucional de la mesa del queso

Iniciativas Cluster: Qué pasa al sacarles el pulmotor?

Terminó 2009, y terminó también el programa de cooperación de la EU con Uruguay llamado PACPYMES, que permitió poner en marcha y avanzar en la dinamización de 8 iniciativas cluster en Uruguay (y algunas cosas más!).
Los primeros cluster promovidos fueron identificados durante la formulación del proyecto (allá por 2003-2004).   Quedó escrito en el convenio entre Europa y Uruguay que habrían de apoyarse iniciativas cluster de:

• Agroindustria en San José y Colonia
• Forestal - Maderero - Celulosa en Fray Bentos
• Turismo en Maldonado
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

Cuando comenzamos a ejecutar el proyecto, observamos algunos problemas en algunas de estas "apuestas", y finalmente terminamos promoviendo

• Quesería Artesanal en San José y Colonia (FOCALIZANDO en una cadena !)
• Una Iniciativa de Desarrollo Económico Local en Fray Bentos (No había cluster!)
• Turismo en Punta del Este (FOCALIZANDO Geográficamente!)
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

A mediados de 2007, se realizó una segunda selección de iniciativas cluster. Allí se desarrolló un enfoque metodológico que pretendía juntar la voluntad expresa de los actores principales de un territorio/cadena de valor, con un análisis de pertinencia y potencialidad. De este riquísimo proceso, surgieron tres nuevas iniciativas:

• Turismo en Rocha
• Industria Naval en Montevideo
• Hortifruticultura en el Litoral Norte (que en los hechos trabajamos luego como Horticultura por un lado y Citricultura por otro).

El tiempo de trabajo fue, en los casos más "viejos" de 3 años y 5 meses.
Hoy se acabó el subsidio de la Unión Europea, y ¿qué quedó?
Seguramente no es muy objetiva mi opinión, siendo el director de PACPYMES (me comprometo a poner links en este blog a los informes de evaluación que vayan realizando expertos independientes). No obstante, me animo a hacer algunas afirmaciones, que quizá dan pie para futuros comentarios en este blog:

• Logramos (junto con los amigos del PACC) que el concepto de "cluster" se comience a utilizar, discutir, internalizar en el país. 
• Mostramos en una serie de casos, la importancia de hacer un esfuerzo público-privado por acordar una visión y una estrategia para una cadena de valor en un territorio determinado. 
• Descubrimos que no hay UNA receta para dinamizar clusters. Hay algunas ideas que funcionan mejor que otras, algunas "buenas prácticas", y luego, cada caso es único y requiere de mucha creatividad para llevarlo adelante. 
• Armamos un equipo de gente, algunos de ellos trabajando en el territorio, otros desde el "backoffice" del programa, que conoce de estos temas, que dialoga con empresarios, con funcionarios de gobierno y oficinas nacionales y regionales, que articulan, que consiguen resultados. 
• Comprobamos que si el jerarca sectorial NO QUIERE iniciativa cluster, tiene mil formas de lograrlo. Vean sino, lo que sucedió en el caso del Cluster de Logística y Transporte (la iniciativa que pintaba como más promisoria de todas a fines de 2006),
• Comprobamos que la visión compartida moviliza y mucho. 

Y un montón de cosas más que voy a ir compartiendo con ustedes en las próximas semanas

Cuestión de Confianza

Un tema recurrente en la conferencia global de TCI fue el referido al papel que juega la confianza en el proceso de clusterización. Hay quienes se molestan cuando se ingresa en estos temas, y hacen referencia a una aparente contradicción entre “construir confianza” y “hacer negocios”. En otro extremo están quienes todo lo reducen al “proceso”, lo importante es crear espacios asociativos, algo así como una apología a que “la unión hace la fuerza”.

Una primera conclusión que me llevo de la conferencia, es que este tema es muy importante, y probablemente seguirá generando controversias.

Tengo la impresión que mayoritariamente se coincide en la importancia de construir y preservar la confianza entre los miembros de la iniciativa cluster, no como un fin en sí mismo, sino para posibilitar primero la elaboración y luego la implementación de un cambio estratégico en la forma de hacer negocios del cluster, con costos de transacción razonables.

La confianza es una precondición necesaria para la colaboración. Pero como bien indicó Madeline Smith de EKOS Ltd, en la práctica el punto de partida es la suspicacia, más que la confianza.

También me pareció percibir que existe bastante acuerdo sobre lo difícil que es construir confianza en un cluster. Encontré tan pragmática como sabia la siguiente cita, que apareció en una slide de Smith : “Buscar la ventaja colaborativa es una actividad que consume intensivamente recursos, por lo tanto, solo se debe considerar cuando los réditos realmente valen la pena … no lo hagas a menos que te veas obligado a hacerlo” (Huxham and Vangen, 2005) .

Consecuencias para la práctica:

· En el marco de procesos de selección de nuevas iniciativas cluster, es recomendable preguntarse: a) los cuellos de botella competitivos pasan realmente por acciones colectivas, o hay otros, más primarios, que habría que abordar primero. B) ¿cuánta confianza hay (y cuanta falta!) entre los actores del cluster al minuto cero?

· Si hay problemas graves de confianza al comienzo del proceso, me inclinaría por trabajar a nivel de las empresas individualmente, y si se dan las condiciones, también en grupos pequeños de empresas (“redes” o “clubes”), dejando para una etapa posterior la elaboración estratégica y las actividades que implican mayor grado de colaboración.

· La confianza no se construye (solamente) haciendo reuniones y eventos sociales. Hay que crear “experimentos colectivos” que ayuden a que cada actor del cluster tome el pulso a los demás, y construya confianza. Hay que ir haciéndolo en forma gradual, y por ejemplo, comenzar con un viaje de benchmarking conjunto a visitar un cluster con características similares, concurrir a una feria, preparando previamente el viaje, buscar alguna experiencia de adquisición conjunta de insumos, armar un “catálogo de empresas” del cluster … en fin, irse quitando el miedo de “aparecer juntos” y luego de “arriesgar juntos”.

Promover clusters es una cuestión de negocios. Promover negocios en un espacio colaborativo es, también, una cuestión de confianza.

De visita por el futuro

Hoy comienza la conferencia "Learning clusters" en Jyväskylä, en el centro de Finlandia. Esta región, bosques salpicados de lagos, eligió promocionarse como "The Human Technology Region". Han creado una marca, que trasmite este concepto y se puede conocer en http://www.humantechnology.fi/.

Hoy es el día de los "cluster tours". Dentro de la oferta disponible, yo estoy participando de uno que se llama "Spearhead clusters leading the change in Central Finland" (Spearhead = punta de lanza). Se trata de tres clusters que han sido seleccionados en el marco del Plan de Desarrollo Regional 2007 a 2015 por el Consejo Regional del Centro de Finlandia:

• Dynamic Bioenergy: empresas que operan en el campo de la energía y materia prima energética y aquellas que ofrecen máquinas, equipos y expertise vinculados a la bioenergía.
• Developing Housing: empresas que proveen servicios y soluciones para la construcción y equipamiento de viviendas.
• New Generation Machines and Equipment: incluye la industria automotriz y empresas que proveen máquinas y equipamiento para la industria forestal y energética.

Como el tour lo organizó el "Cluster Manager" de Dynamic Bionergy, el foco está en este cluster. Comenzamos por visitar el VTT de la zona, donde trabajan 140 personas. ¿no está bueno un instituto tecnológico que tiene por slogan "VTT creates business from technology" y LO VIVE? Es consistente con un país que dedica el 3,3 % de su PBI a la I+D e invierte más de 200 millones de Euros en el VTT.

No voy a contar el detalle del día, solo dos detalles que me llamaron la atención.

En un díptico

Nos repartieron un folleto, un díptico, por cada uno de los 3 clusters. Tienen exactamente el mismo diseño, el mismo patrón: hay una estructura, un "backoffice" detrás de esto, pensé, y recordé que mucha gente cree que esto de promover clusters se liquida contratando un facilitador por algunos meses y un experto para que redacte un documento de estrategia. Si es así, los finlandeses no se enteraron.

Los folletos están en inglés, contienen 2 párrafos de descripción del cluster respectivo, indicando la magnitud económica de cada uno. Luego dicen (en los 3 casos): "the business cluster is managed by a strategic group whose members are representatives of the following companies from Central Finland operating in the field: (y aparecen los logos de una decena de empresas en cada caso)"

Asimismo, contiene la visión del cluster, sus áreas de desarrollo y foto y datos de contacto del facilitador.

Vino el Ministro

En una parada en una escuela técnica, nos dio la bienvenida y una breve charla el ministro de asuntos económicos, Mauri Pekkarinen, que es oriundo de esta zona. Transcribo un par de frases:

• La razón del éxito de Finlandia fue la profunda recesión de los ´90 y la vía de salida: invertir en educación, investigación y desarrollo.
• La otra medida central fue abrir el mercado (en el marco de esa política de innovación), como por ejemplo el de telecomunicaciones. Esto fue decisivo para el éxito de empresas como Nokia y Ericcson.
• Central resulta que el "Public-Private innovation system works quite well". Han reestructurado sus órganos de decisión, conformando comités que deciden los lineamientos básicos en materia de educación e innovación conformado por ministros, organizaciones empresariales y organizaciones de investigación. El que la política esté estratégicamente orientada por este ámbito es "one of the keys of success".
• La actual estrategia de innovación de Finlandia consiste en tratar de encontrar a nivel internacional las tecnologías en las que aquí estamos más avanzados. Son nichos, en los que queremos estar por lo menos entre los 3 primeros del mundo. Eso significa "make choices", lo que puede ser peligroso, pero no hay otra alternativa que elegir, si se quiere ser el mejor en algo.
• Sigue presente el desafío de transferir a los negocios el enorme bagaje de conocimiento que generamos. Los clusters son una herramienta clave para seguir mejorando la relación entre el mundo de la i+d y el de los negocios.

Aquí se puede bajar el audio de lo que dijo el ministro

Pymes

Finlandia es un país de 5 millones y pico de habitantes ...

Visitamos un par de "PYMES": una fábrica de equipos de calefacción "ecológicos", Ariterm, que factura 18 millones de euros, tiene 150 empleados y dedica el 5% de eso a la I+D. También visitamos una central térmica, alimentada con material "bio" (chips, madera, basura, etc.) que vende agua caliente y energía, con una eficiencia energética del 90% (un detalle ingenieril, pero impresiona!). Después visitamos Honka, que hace casas que parecen de juguete pero son para vivir adentro, donde nos recibió su gerente general, que además preside el consejo del cluster de "developing housing", porque quiere ofrecer un servicio completo a sus clientes, no solo una casa. Contiguo a Honka hay otra central energética, alimentada con los residuos de la planta de Honka, que es una joint venture de ésta con la municipalidad y la compañía energética regional.

Se "respira cluster" por todos lados.

Uruguay en el Global Competitiveness Index 2010

En estos días han aparecido los datos para este año del "Global Competitiveness Index" (GCI) del Foro Económico Mundial y el "Doing Business" del Banco Mundial.

Los resultados que obtiene el país son, al menos en una primera mirada, contradictorios: mientras que en el GCI avanza 10 lugares, pasando del lugar 75 al 65 en un ranking de 134 países (y obtiene el mayor avance de todos los países de américa latina), en el ranking que realiza el Banco Mundial pasa del lugar 109 que tenía el año pasado al lugar 114 (en un total de 183 economías).

La lectura cándida es, entonces, que "Uruguay se volvió más competitivo y un peor lugar para hacer negocios" durante este período.

Veamos estos Rankings con más cuidado, para intentar aprender más de ellos y explicar esto que aparece como una contradicción.

Global Competitiveness Index

El GCI es presentado anualmente por el “World Economic Forum”, y se ha convertido en un instrumento de benchmarking ineludible para analizar la trayectoria competitiva de las naciones. Su objetivo es proveer un panorama holístico de los factores críticos para la productividad y la competitividad.

Define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. La premisa sobre la que se basa el GCI es que el nivel de productividad, a su vez, establece el nivel sostenible de prosperidad que puede alcanzar una economía. En otras palabras, economías más competitivas tienden a ser capaces de producir mayores niveles de ingresos para sus ciudadanos.

El nivel de productividad también determina las tasas de rentabilidad obtenida por las inversiones en una economía. Debido a que las tasas de rendimiento son los factores determinantes fundamentales de las tasas de crecimiento de la economía, una economía más competitiva es aquella que es probable que crezca más rápido a mediano y largo plazo.

A los efectos de obtener un índice que incorpore esa mirada holística, el WEF ha identificado 12 “pilares de la competitividad”. Asimismo, ha comprobado que ellos pueden agruparse en tres categorías que son de diferente grado de trascendencia según el nivel de desarrollo en que se encuentre una nación:

Es así que el GCI se construye como una suma ponderada de índices que se calculan para cada uno de los pilares. Para contemplar los diferentes estados de desarrollo, los factores se ponderan distintos según el nivel de desarrollo de un país. Por ejemplo, para un país cuya economía está centrada en los factores naturales, se ponderará más la estabilidad macroeconómica (requerimiento básico) que la eficiencia del mercado de productos (mejorador de la eficiencia).

A la hora de clasificar los países según su nivel de desarrollo, el WEF utiliza el PBI per cápita como único criterio. Quizá pueda argumentarse que se trata de una simplificación excesiva, pero también existe abundante evidencia de que en el largo plazo, existe una estrecha correlación entre nivel de desarrollo e ingreso per cápita.

Según los rangos de ingresos, se clasifica a los países en las siguientes categorías:

• Estado 1: "Determinado por los Factores" <>
• Transición 1 a 2: Entre U$S 2000 y 3000
• Estado 2: "Determinado por la Eficiencia" Entre U$S 3000 y 9000
• Transición 2 a 3: Entre U$S 9000 y 17000
• Estado 3: "Determinado por la Innovación" > U$S 17.000 GPD per cápita

Uruguay se encuentra, en el Ranking 2009-2010, en el lugar 65, clasificado como en transición 2 a 3. Esto implica una mejora importante con respecto al año anterior, donde estaba en el lugar 75 y en el Estado 2. Estos cambios motivaron, incluso, que Uruguay tuviera un párrafo en el reporte "Country Highlights", que habitualmente lo ignora:

Uruguay, at 65th and up 10 places from last year, presents the largest improvement in the region. It has made significant progress in various areas, including infrastructure, macroeconomic stability, higher education and training, and technological readiness. The country’s development model and competitiveness strategy rest on a continuous emphasis on education at large (ranked 52nd for health and primary education and 50th for higher education and training), and it has among the best regional public governance standards (39th for public institutions). Strides toward macroeconomic stability have also been made in recent years, notably with a significant reduction of public debt levels in the last few years (reduced from 116.51 percent of GDP in 2006 to 53 percent in 2008).Widespread rigidities in the factor markets remain a cause of concern, especially in the labor market (119th), but also, to a lesser extent, in the financial (88th) and goods (78th) markets.

La evolución de la ubicación de Uruguay en el Ranking en los últimos años, se muestra a continuación:

AÑO	2007	2008	2009	2010
POSICIÓN EN EL RANKING GCI	73	75	75	65
Requerimientos Básicos	61	58	57	49
Instituciones	42	46	45	40
Infraestructura	58	64	69	66
Macroeconomía	109	99	104	78
Salud y Educación Primaria	59	58	54	52
Mejoradores de la Eficiencia	73	82	83	82
Educación Superior y Capacitación	55	67	62	50
Eficiencia del Mercado de Bienes	116*	73	79	78
Eficiencia del Mercado Laboral	116*	89	106	119
Sofisticación del Mercado financiero	116*	89	88	88
“Technical Readiness”	63	67	64	51
Tamaño del Mercado	116*	89	91	88
Factores de Innovación y Sofisticación	80	86	82	77
Sofisticación de los Negocios	80	86	85	85
Innovación	74	80	77	67

Se observa:

a) En materia de "requerimientos básicos", Uruguay se encuentra bien (es decir, por encima de su posición relativa global) y mejorando: figuraba en el lugar 59 el año pasado, y ahora está en el lugar 47. Significativamente importante es la mejora en materia macroeconómica, lo que no hace otra cosa que reflejar que los efectos de la crisis 2002-2003 comienzan a desaparecer. Como señala el WEF, el impacto de la deuda externa disminuyó sustancialmente en los últimos años.

b) En materia de "Mejoradores de la Eficiencia", Uruguay se encuentra mal (en el lugar relativo 82, es decir, tira para abajo la posición del país en el ranking global) y estable. Mirando los diferentes pilares, se observa que disminuye aún más en términos relativos la Eficiencia del Mercado Laboral (baja 13 lugares), y esto se compensa con mejoras a nivel de la Educación Superior y Capacitación (sube 12 lugares) y "Technical Readiness" (sube 13 lugares). Estos pilares deberían ser abordados como centrales por cualquier política de fomento de la competitividad. En particular, los referidos al mercado financiero y de trabajo.

c) En materia de "Factores de Innovación y Sofisticación", Uruguay se encuentra regular (en el lugar 77) pero ha mejorado 5 lugares con relación al año previo. Se observa que permanece en el lugar 85 en materia de sofisticación de los negocios (un tema preocupante, abordado en el comentario anterior de este Blog) pero subió 10 lugares en materia de Innovación, lo cual es una excelente noticia.

Resulta interesante comparar las "telas de araña" 2009 y 2010 para Uruguay:

Vemos aquí que, entre las economías con competitividad determinada por la eficiencia, Uruguay aparecía, en 2009, en el promedio o por sobre el promedio. Para hacer un simil futbolístico, podría decirse que "estábamos entre los primeros de la divisional C".

En 2010 ascendimos: jugamos en la divisional "transición de determinado por la eficiencia a determinado por la innovación". Esto es, en sí mismo, una buena noticia. Se observa, también, cuáles son los pilares en los que estamos por debajo de los de nuestra divisional, y cuáles son los que representan fortalezas relativas.

En síntesis, de acuerdo al Indice Global de Competitividad, Uruguay dió pasos importantes en el último período. ¡Y sigue habiendo mucho por hacer!

Operación y Estrategia de las Empresas Uruguayas

El World Economic Forum publicó hasta 2008 el Business Competitiveness Index (BCI), cuyo objetivo es medir el nivel de prosperidad (PBI per cápita) que una economía puede sostener (medida aquí por el nivel de PIB per cápita ajustado por el poder de compra).

El BCI se publicaba conjuntamente con el "Global Competitiveness Index" anualmente. El correspondiente a 2008 puede encontrarse en http://gcr07.weforum.org/.

La base conceptual del BCI es que en última instancia, la productividad depende de la capacidad microeconómica de la economía, fundamentada en la sofisticación de las empresas (locales como filiales de multinacionales), la calidad del entorno empresarial nacional, y las externalidades derivados de la presencia de grupos de apoyo e industrias relacionadas.

El aspecto que quiero poner en el candelero hoy no se refiere al marco conceptual del índice, sino a los valores que arroja la comparación internacional de la "operación y estrategia de las empresas". En efecto, para construir el BCI, el Foro Económico Mundial sintetiza una serie de 54 variables que agrupa en dos subíndices: el correspondiente a la Operación y Estrategia de las Empresas (15 variables) y el correspondiente al Entorno Nacional de Negocios (39 variables).

Uruguay en el BCI

Uruguay ocupa el lugar 68 del BCI en 2007 (último registro disponible). Tanto este lugar como la trayectoria, son preocupantes. Pero hilando un poquito más fino, identificamos que hay uno de los subíndices en el que nos va particularmente mal:

Aquí se usan los mismos colores que en la gráfica anterior. Y es elocuente. ¡Vamos de mal en peor en este asunto!

Al respecto, es pertinente rescatar el siguiente comentario de los autores:

“Para los países de ingresos medios, en la etapa de desarrollo basada en la inversión, seguir mejorando la sofisticación del proceso de producción y aumentando la profesionalidad de gestión son los factores más importantes a nivel de las empresas, que hacen la diferencia entre las economías de los países de este rango. Le siguen en importancia la ampliación de destinos de exportación y la introducción de compensación basada en el rendimiento”.

Parece claro en qué asuntos deberíamos estar concentrando nuestros esfuerzos para mejorar la competitividad.