Life Science Cluster traducido a la realidad latinoamericana: El Espacio de Bionegocios

Estas líneas parten de un documento que elaboramos conjuntamente con Carolina da Silva (Coordinadora de Clusters de PACPYMES) y Cecilia Perez (Facilitadora del Espacio de Bionegocios que aquí se describe). 

El convenio de financiaba el programa PACPYMES establecía que habría de promoverse un "cluster de ciencias de la vida". Observando la realidad de donde venían quienes formularon el proyecto (países europeos desarrollados), la propuesta no extraña. ¿Pero cómo se hace esto si no hay grandes empresas en el sector, no hay masa crítica de PYMES, el mercado local es diminuto, y los vínculos con la I+D académica cuasi inexistentes?

En PACPYMES, por prueba y error, desarrollamos el concepto de "Espacio de Bionegocios" como una figura más laxa que una iniciativa cluster, pero que tal vez permita promover el desarrollo competitivo de estos (hoy diminutos) sectores intensivos en conocimiento tan relevantes para la estrategia de desarrollo de un país de matriz agroindustrial como Uruguay. Nuestro trabajo desde PACPYMES calzó y combinó con una serie de esfuerzos que el país emprendió en estos años para potenciar sus sectores más innovadores, como se describe a continuación.

El Espacio de Bionegocios de Uruguay comprende la industrias de dispositivos médicos, farmacéutica, fitomedicamentos y biotecnología que, desde el 2006 se encuentran liderados y articulados trabajando en la mejora de su competitividad.  Los Bionegocios involucran actividades intensivas en conocimiento con necesidad de innovar constantemente y de contar con recursos humanos altamente calificados.  Estas empresas emplean aproximadamente 9.500 personas, de las cuales el 49 % son profesionales y técnicos y sus exportaciones se estiman en USD 2: anuales. Esto implica que, desde el 2006, el sector creció un 20% en empleo y exportaciones.

Las empresas e instituciones en este espacio se caracterizan por su transversalidad al insertarse en varias cadenas de valor. Tienen vocación por la vinculación con centros de investigación, con capitalistas de riesgo, así como con sus pares en complementación y competencia. Aunque el Espacio de Bionegocios tiene discretas dimensiones, está llamado a jugar un papel central como difusor de progreso técnico para el resto de la economía de un país básicamente agroindustrial como es Uruguay.

Buenas oportunidades y grandes desafios 

En el análisis realizado junto a empresarios y expertos del área de los Bionegocios en Uruguay se destacaron ventajas y oportunidades tales como contar con recursos humanos calificados y actualizados, disponibilidad de plataformas tecnológicas, permitiendo la asociación entre empresas e instituciones de I+D y una amplia disponibilidad de recursos naturales para nuevos productos. Son, a su vez, actividades en las que los productos y servicios tienen un alto valor agregado y están  dirigidos a mercados exigentes. Cuentan con un fuerte desarrollo del agro que actúa como tractor.

También se analizaron las debilidades y amenazas a tomar en cuenta en la estrategia de desarrollo del sector como el reducido tamaño del mercado local, huecos en las reglas y regulaciones y poca articulación entre academia y empresa. Las empresas enfrentan dificultades para la internacionalización por no poder responder a pedidos de grandes volúmenes de ciertos productos y, ademas, tienen limitaciones en el acceso al financiamiento para la innovación.

Los bionegocios son prioridad

A partir de ser definido como prioritario en el marco del PENCTI, el Espacio de Bionegocios se convierte en un objeto preponderante de las políticas públicas de fomento productivo del país. Esta decisión de gobierno movilizó tres elementos indispensables para llevar adelante este tipo de políticas: la creación y/o fortalecimiento de instituciones claves para el ecosistema innovador de los bionegocios, la creación de mecanismos de apoyo financiero especializados,  y la generación y profundización de vínculos entre los actores de la cadena de valor. 

El Uruugay venía trabajando desde comienzos de este siglo en la atracción de instituciones relevantes tales como el Institut Pasteur (www.pasteur.edu.uy/) y el fortalecimiento de las existentes como el Polo Tecnológico de Pando (www.uruguayinnova.org.uy/benef_polo.htm). Más recientemente, se creó la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII, ver: www.anii.org.uy), como la institucionalidad que genera las herramientas promocionales específicas para el sector. Finalmente, la Espacio de Bionegocios potenció los procesos de generación de valor, fomentando la articulación y construyendo los vínculos imprescindibles para que los recursos sean capitalizados por todos los actores y generen actividades concretas. 

El camino recorrido

El trabajo con la Iniciativa Cluster de Ciencias de la Vida comenzó en el 2006 identificando a los actores (empresarios, expertos y funcionarios de organismos reguladores) y junto a ellos -en forma participativa- se analizaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Se elaboraron las medidas a tomar para superar las barreras al desarrollo y  enfocar el trabajo en dos líneas fundamentales: a) las actividades de corto plazo continuas con resultados rápidos, que apoyaron a la generación del marco de confianza necesario para la implementación de una estrategia de más largo plazo (capacitación, mercadeo, etc) y b) la definición estratégica y  de un plan de acción ejecutado durante el 2008 y 2009.

Atención gente en obra  

Ya en confianza los actores, trabajan en forma conjunta con buenos resultados en la siguientes áreas:

• Generación de Nuevas Oportunidades de Negocios, con la mejora de los bionegocios existentes y el impulso de nuevos.  
• Promoción de un Ambiente de Negocios Propicio, trabajando en la mejora de los vínculos entre privados y públicos, de manera de armonizar los aspectos regulatorios y marco legal, así como también de capacitar a los profesionales y técnicos que trabajan en las instituciones encargadas de de la gestión de los instrumentos legales.
• Formación de Recursos Humanos en destrezas empresariales 
• Creación de servicios colectivos para la Gestión de la Innovación, o funciones productivas que faciliten el acceso de las empresas a experiencias, conocimientos, oportunidades comerciales e informaciones especializadas que por su complejidad, costo, nivel de riesgo y externalidad, no pueden, generalmente, ser desarrolladas satisfactoriamente por empresas individuales.

Hoy, el  Espacio de Bionegocios en Uruguay, se ha tornado un punto de referencia y consulta por parte de empresarios e instituciones reguladoras y de investigación nacionales y regionales. Se destaca por la participación, y la integración entre más de 50 empresas e instituciones lo que lo ha convertido en un ámbito dinámico y válido tanto para privados como para públicos.

El Cluster de Quesería Artesanal en San José y Colonia, Uruguay

La gran mayoría de los establecimientos de quesería artesanal del Uruguay se encuentran en el suroeste del mismo, sobre todo en los departamentos de San José y Colonia. Tal es así, que para explicar qué es un "cluster" desde el punto de vista de la concentración territorial, frecuentemente hemos usado un mapa del Uruguay en donde se ha representado con un punto cada quesería artesanal.
Vale aclarar que "quesería artesanal" en Uruguay es un término que ha sido definido en el marco normativo como el queso elaborado en la quesería del tambo con su propia leche exclusivamente.

Es decir, por definición, una quesería que tiene remitentes (tamberos que lo proveen) por definición no es artesanal. Y en contrapartida, la condición de "artesanal" del queso es, desde el punto de vista legal, independiente del procedimiento e instalación de fabricación: alcanza con que sea elaborado SOLO con leche "propia".
A partir de esta realidad, fue que en 2006 se decidió impulsar una iniciativa cluster, en acuerdo con el
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca.  El cluster tiene una interesante presencia en internet: para la comunicación interna, se ha creado http://www.queseriartesanal.org.uy/inicio, mientras que para promover comercialmente los productos, existe http://www.quesosartesanales.com.uy/
La quesería artesanal siempre había estado más bien olvidada en las políticas de promoción productiva del Uruguay, entre otras cosas porque la industria láctea uruguaya se ha convertido en muy competitiva e importante, y precisamente la quesería artesanal representó, para muchos productores, un refugio de menor exigencia cuando no alcanzaban los estándares que se requerían para integrar el sistema de proveedores de las grandes procesadoras industriales.
En ese contexto, conviven dentro de la "quesería artesanal" un número muy importante de productores muy pequeños, que desarrollan su actividad en la informalidad, y que viven en condiciones de pobreza. Se ganan la vida, mayormente, haciendo queso que termina ingresando como "cuajada para fundición" a la industria láctea o, si logran alcanzar algo más de calidad, se vende como queso sin marca en las ferias y otros circuitos informales de comercialización.
Convive con esa realidad otra muy distinta: la de un conjunto de productores que se ha ido sofisticando, que lenta pero irreversiblemente ha ingresado a la formalidad, tanto sanitaria como tributaria, y que producen quesos "como los que comían nuestros abuelos". Se los encuentra en las ferias, en los comercios especializados, pero también en las grandes cadenas de supermercados.
Dadas las características de PACPYMES, y considerando que el país tiene previstos mecanismos de ayuda específicos para trabajar las situaciones de pobreza rural, se decidió que la iniciativa cluster trabajara con la quesería artesanal que quiere jugar en la cancha grande: así los convocamos en 2006, y así hemos venido trabajando hasta hoy.
Algunos hitos en ese proceso fue la elaboración de una visión compartida del cluster. Fue un proceso arduo, porque se buscó que el consenso fuera verdadero, fuera sentido. El proceso que llevó a elaborar la visión demandó varios meses de reuniones más o menos masivas, y culminó con un taller de 3 días de duración, al que asistieron unos 30 actores relevantes del cluster: productores, técnicos, comercializadores, funcionarios del MGAP y de las intendencias, etc.
La visión de los queseros artesanales es  “ser reconocidos en mercados exigentes por un queso artesanal de calidad elaborado por familias rurales uruguayas”.
En ese mismo taller, se acordaron las líneas estratégicas básicas a transitar para avanzar hacia esa visión: tenían que ver con trabajar en inocuidad, en posicionamiento y marketing y en comunicación interna.
En ese contexto, los principales resultados alcanzados son:

Lineamiento y actividades realizadas	Producto obtenido (o esperado)
Línea 1: INOCUIDAD
Realización de Capactiación en BPA y BPM para quesería artesanal dirigida a técnicos	Conformación de un equipo de 12 técnicos capacitados en BP para quesería artesanal (primeros técnicos en tener esa capacidad en Uruguay)
Elaboración de borrador "Manual para Implementadores de BPM" como herramienta de apoyo al trabajo de los técnicos	La quesería artesanal cuenta con una sistematización del proceso de implantación de BPM
Contratación de equipo técnico para relevamiento e implantación de BPM en forma	Realización de análisis de situación de partida en BP en 42 establecimientos
cofinanciada con los productores y en coordinación con MGAP.	Implantación de BPA y BPM en 28 establecimientos
Contratación de SGS para certificación de BPM en forma cofinanciada con productores.	Certificación 3a Parte en BPM en 8 establecimientos
Realización de jornadas de sensibilización y capacitación en BP dirigidas a productores.	Productores sensibilizados sobre inocuidad de los alimentos
Realización de viajes de benchmarking con productores y técnicos oficiales.	Productores y técnicos oficiales vivencian buenas prácticas en Argentina y España
Línea 2: CARACTERIZACIÓN
Realización de un estudio de caracterización de quesos artesanales  tipo Grana Uruguayo (en curso)	La quesería artesanal cuenta con una identificación de características y atributos del queso Grana que aporta elementos para su futura tipificación.
Línea 3: MARKETING
Contratación de consuloría para definición de estrategia de posicionamiento de  la quesería artesanal (en curso)	Diseño e implementación de una estrategia de posicionamiento y marketing para la Quesería Artesanal basada en transmitir la importancia del concepto de inocuidad, integrado a la condición de calidad sensorial y de identidad histórico-cultural de los quesos artesanales de San José y Colonia
Acciones de Promoción y Educación al Consumidor (en curso)	La quesería artesanal cuenta con un plan de actividades de corto y mediano plazo que contenga los principales lineamientos técnicos y acciones de marketing y comunicación para su posicionamiento.
Línea 4: COMUNICACIÓN
Contratación de una encargada en comunicación para el cluster	El cluster cuenta con un plan de comunicación a medida para efectivizar la llegada a los productores.
Elaboración participativa del audiovisual caminos del queso	El cluster cuenta con un elemento de de comunicación hacia la propia comunidad y opinión pública sobre la identidad de la quesería artesanal, su plan de trabajo, logros y posibilidades de mercado.
Realización de un viaje para reproducir los "caminos del queso"	42 productores participan de un recorrido por los canales de comercialización del queso artesanal en Montevideo e identifican FODA de su producto
Jornada destinada a  sensibilización de comunicadores especializados  (prevista para 04-12)	Opinión pública sesnsibilizada sobre las características de la quesería artesanal
Proyecto de fortalecimiento institucional de la mesa del queso

Iniciativas Cluster: Qué pasa al sacarles el pulmotor?

Terminó 2009, y terminó también el programa de cooperación de la EU con Uruguay llamado PACPYMES, que permitió poner en marcha y avanzar en la dinamización de 8 iniciativas cluster en Uruguay (y algunas cosas más!).
Los primeros cluster promovidos fueron identificados durante la formulación del proyecto (allá por 2003-2004).   Quedó escrito en el convenio entre Europa y Uruguay que habrían de apoyarse iniciativas cluster de:

• Agroindustria en San José y Colonia
• Forestal - Maderero - Celulosa en Fray Bentos
• Turismo en Maldonado
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

Cuando comenzamos a ejecutar el proyecto, observamos algunos problemas en algunas de estas "apuestas", y finalmente terminamos promoviendo

• Quesería Artesanal en San José y Colonia (FOCALIZANDO en una cadena !)
• Una Iniciativa de Desarrollo Económico Local en Fray Bentos (No había cluster!)
• Turismo en Punta del Este (FOCALIZANDO Geográficamente!)
• Logística y Transporte en Montevideo
• Ciencias de la Vida en Montevideo

A mediados de 2007, se realizó una segunda selección de iniciativas cluster. Allí se desarrolló un enfoque metodológico que pretendía juntar la voluntad expresa de los actores principales de un territorio/cadena de valor, con un análisis de pertinencia y potencialidad. De este riquísimo proceso, surgieron tres nuevas iniciativas:

• Turismo en Rocha
• Industria Naval en Montevideo
• Hortifruticultura en el Litoral Norte (que en los hechos trabajamos luego como Horticultura por un lado y Citricultura por otro).

El tiempo de trabajo fue, en los casos más "viejos" de 3 años y 5 meses.
Hoy se acabó el subsidio de la Unión Europea, y ¿qué quedó?
Seguramente no es muy objetiva mi opinión, siendo el director de PACPYMES (me comprometo a poner links en este blog a los informes de evaluación que vayan realizando expertos independientes). No obstante, me animo a hacer algunas afirmaciones, que quizá dan pie para futuros comentarios en este blog:

• Logramos (junto con los amigos del PACC) que el concepto de "cluster" se comience a utilizar, discutir, internalizar en el país. 
• Mostramos en una serie de casos, la importancia de hacer un esfuerzo público-privado por acordar una visión y una estrategia para una cadena de valor en un territorio determinado. 
• Descubrimos que no hay UNA receta para dinamizar clusters. Hay algunas ideas que funcionan mejor que otras, algunas "buenas prácticas", y luego, cada caso es único y requiere de mucha creatividad para llevarlo adelante. 
• Armamos un equipo de gente, algunos de ellos trabajando en el territorio, otros desde el "backoffice" del programa, que conoce de estos temas, que dialoga con empresarios, con funcionarios de gobierno y oficinas nacionales y regionales, que articulan, que consiguen resultados. 
• Comprobamos que si el jerarca sectorial NO QUIERE iniciativa cluster, tiene mil formas de lograrlo. Vean sino, lo que sucedió en el caso del Cluster de Logística y Transporte (la iniciativa que pintaba como más promisoria de todas a fines de 2006),
• Comprobamos que la visión compartida moviliza y mucho. 

Y un montón de cosas más que voy a ir compartiendo con ustedes en las próximas semanas

De visita por el futuro

Hoy comienza la conferencia "Learning clusters" en Jyväskylä, en el centro de Finlandia. Esta región, bosques salpicados de lagos, eligió promocionarse como "The Human Technology Region". Han creado una marca, que trasmite este concepto y se puede conocer en http://www.humantechnology.fi/.

Hoy es el día de los "cluster tours". Dentro de la oferta disponible, yo estoy participando de uno que se llama "Spearhead clusters leading the change in Central Finland" (Spearhead = punta de lanza). Se trata de tres clusters que han sido seleccionados en el marco del Plan de Desarrollo Regional 2007 a 2015 por el Consejo Regional del Centro de Finlandia:

• Dynamic Bioenergy: empresas que operan en el campo de la energía y materia prima energética y aquellas que ofrecen máquinas, equipos y expertise vinculados a la bioenergía.
• Developing Housing: empresas que proveen servicios y soluciones para la construcción y equipamiento de viviendas.
• New Generation Machines and Equipment: incluye la industria automotriz y empresas que proveen máquinas y equipamiento para la industria forestal y energética.

Como el tour lo organizó el "Cluster Manager" de Dynamic Bionergy, el foco está en este cluster. Comenzamos por visitar el VTT de la zona, donde trabajan 140 personas. ¿no está bueno un instituto tecnológico que tiene por slogan "VTT creates business from technology" y LO VIVE? Es consistente con un país que dedica el 3,3 % de su PBI a la I+D e invierte más de 200 millones de Euros en el VTT.

No voy a contar el detalle del día, solo dos detalles que me llamaron la atención.

En un díptico

Nos repartieron un folleto, un díptico, por cada uno de los 3 clusters. Tienen exactamente el mismo diseño, el mismo patrón: hay una estructura, un "backoffice" detrás de esto, pensé, y recordé que mucha gente cree que esto de promover clusters se liquida contratando un facilitador por algunos meses y un experto para que redacte un documento de estrategia. Si es así, los finlandeses no se enteraron.

Los folletos están en inglés, contienen 2 párrafos de descripción del cluster respectivo, indicando la magnitud económica de cada uno. Luego dicen (en los 3 casos): "the business cluster is managed by a strategic group whose members are representatives of the following companies from Central Finland operating in the field: (y aparecen los logos de una decena de empresas en cada caso)"

Asimismo, contiene la visión del cluster, sus áreas de desarrollo y foto y datos de contacto del facilitador.

Vino el Ministro

En una parada en una escuela técnica, nos dio la bienvenida y una breve charla el ministro de asuntos económicos, Mauri Pekkarinen, que es oriundo de esta zona. Transcribo un par de frases:

• La razón del éxito de Finlandia fue la profunda recesión de los ´90 y la vía de salida: invertir en educación, investigación y desarrollo.
• La otra medida central fue abrir el mercado (en el marco de esa política de innovación), como por ejemplo el de telecomunicaciones. Esto fue decisivo para el éxito de empresas como Nokia y Ericcson.
• Central resulta que el "Public-Private innovation system works quite well". Han reestructurado sus órganos de decisión, conformando comités que deciden los lineamientos básicos en materia de educación e innovación conformado por ministros, organizaciones empresariales y organizaciones de investigación. El que la política esté estratégicamente orientada por este ámbito es "one of the keys of success".
• La actual estrategia de innovación de Finlandia consiste en tratar de encontrar a nivel internacional las tecnologías en las que aquí estamos más avanzados. Son nichos, en los que queremos estar por lo menos entre los 3 primeros del mundo. Eso significa "make choices", lo que puede ser peligroso, pero no hay otra alternativa que elegir, si se quiere ser el mejor en algo.
• Sigue presente el desafío de transferir a los negocios el enorme bagaje de conocimiento que generamos. Los clusters son una herramienta clave para seguir mejorando la relación entre el mundo de la i+d y el de los negocios.

Aquí se puede bajar el audio de lo que dijo el ministro

Pymes

Finlandia es un país de 5 millones y pico de habitantes ...

Visitamos un par de "PYMES": una fábrica de equipos de calefacción "ecológicos", Ariterm, que factura 18 millones de euros, tiene 150 empleados y dedica el 5% de eso a la I+D. También visitamos una central térmica, alimentada con material "bio" (chips, madera, basura, etc.) que vende agua caliente y energía, con una eficiencia energética del 90% (un detalle ingenieril, pero impresiona!). Después visitamos Honka, que hace casas que parecen de juguete pero son para vivir adentro, donde nos recibió su gerente general, que además preside el consejo del cluster de "developing housing", porque quiere ofrecer un servicio completo a sus clientes, no solo una casa. Contiguo a Honka hay otra central energética, alimentada con los residuos de la planta de Honka, que es una joint venture de ésta con la municipalidad y la compañía energética regional.

Se "respira cluster" por todos lados.

Inteligencia Competitiva y Desarrollo de Clusters

En el programa PACPYMES, hemos detectado que las líneas estratégicas de las diferentes iniciativas cluster que se promueven tienden a coincidir en una buena parte de las áreas de acción a emprender.
Entre esas líneas que se repiten, aparece la necesidad de disponer de un sistema de Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

A partir de esta inquietud generalizada, iniciamos un proceso de introducción de herramientas de inteligencia competitiva (IC) que perimitirá a los actores de varias iniciativas cluster acceder en forma sistemática a información actualizada sobre aspectos comerciales, tecnológicos, normativos, etc.

Si bien esto que estoy relatando sucede bastante tiempo después de haber iniciado el trabajo en los clusters, mirando hacia atrás, me parece que hubiera sido una forma muy inteligente de abordar la discusión estratégica inicial en una iniciativa cluster.

Intento explicarme más en detalle:

Cuando se comienza a trabajar en una nueva iniciativa cluster, más allá de la "receta metodológica" que se utilice, SIEMPRE hay una etapa, bastante temprana, donde es necesario generar un diálogo para diagnosticar la situación de partida, y acordar con los actores las estrategias de trabajo.

Frecuentemente -al menos, esa es nuestra experiencia en PACPYMES y también lo que frecuentemente nos cuentan colegas- hay bastante escepticismo entre empresarios y otros involucrados, porque "no se hacen cosas concretas" durante este período. "No hay resultados" dicen a menudo.

Y más allá de que esto sea objetivamente cierto o no, el asunto es que la sola percepción de que no se están logrando resultados, es problemática y debe combatirse con fuerza.

Aquí es donde pienso que podría ayudar y mucho plantear la "conversación" con los actores en términos de la definición de un sistema de Inteligencia Competitiva. Es decir, en lugar de convocar "para hacer un diagnóstico y ver qué hacemos", intentar poner las cosas en términos de "identificar los retos estratégicos" y a partir de allí, los "ejes de vigilancia" para un sistema de inteligencia competitiva, podría ser una alternativa más que interesante, por los siguientes motivos:

a) Estamos convocando a trabajar no solo para "documentar una situación", sino en definir qué tipo de desafíos vemos, con el objetivo inmediato de definir qué tipo de información necesitamos para ser más competitivos. Hay un resultado concreto, o dicho en términos más prosaicos, una ganancia directa y tangible, asociado a participar en este proceso.

b) Centra la discusión de diagnóstico y estrategia en temas de negocios, con sentido amplio.

c) Si se configura el sistema tempranamente, hay una "excusa" permanente para contactar a los actores del cluster, a los efectos de compartir información y reflexiones sobre estas cuestiones.

En síntesis, usar la lógica del diseño de un sistema de inteligencia competitiva para dinamizar, en etapas tempranas de promoción de una nueva iniciativa cluster, el diagnóstico estratégico, puede ser un enfoque original e interesante. ¿Quién lo prueba?